施永青先生知人用人的其他錯誤做法及看法
施先生道：「我的合夥人王文彥先生還在中原管理層的時候，他用人的方法就與我十分不一樣。他聘請下屬時很認真，接見應徵者時，一見就三、四個鐘頭，諸多測試，多方觀察，希望揀到最優秀的員工。而我則祇需十餘分鐘已見完，而且多數都請」施先生根據自己的體驗，根本不相信有人可從短時間的面見中就判斷出誰是好員工，他對我「接見應徵者，一見就三、四個鐘頭」，不以為然的取態，溢於言表。施先生談及我的面試，有點誇張。一般職級比較低的應徵者，我面試很少超過一個小時，職級愈高，耗時愈多，通常為個半至二小時，三、四個鐘頭的，十分罕見。面試其實是雙向的，當僱主覺得應徵者適合，想聘用他，就輪到他了解僱主，愈是有才幹的應徵者，要求愈高，要了解的範圍愈廣，不是你想聘他，他就立刻倒履歡迎。我費時較多的情況，一般都是因為遇到較適合的對象，費不少唇舌解釋職位的具體權責和報酬、公司組織架構、公司的市場定位和願景，以及公司未來發展等等。真正的人才，十分搶手，不是你出得起好價錢聘他，他就一定爭先恐後地投懷送抱，他還要看你是否識貨，是否敬才，是否可成大事的明主。施先生在4月20日《老細無為伙計才有得作為》謂：『老子說：「善用人者，為之下。」意思就是：要善於用人，就願意自處於一個低下的位置』施先生對老子此言的理解仍未完全精確，應解為：「善於用人的人對人謙下。」對欲用的人謙下，才顯示用人者禮賢下士，求才若渴及用才之誠。施先生十餘分鐘的面試，有他問，無你問，完全違反自己認同的老子教誨。我耗時於消除適合應徵者的種種顧慮及爭取他加入，通常較測試及觀察他的時間還多。不能提供應徵者所要求的職位及報酬而又想爭取他加盟，難度較大，面試所費時間會更長。
面試許多時候其實包含測試應徵者(知人)及爭取適合應徵者(用人)兩部份，在施先生面試的世界裡，他祇用少少前者而幾乎沒有觸及後者。他總覺得，你來應徵，我聘你，你應高興還來不及；哪有拒絕之理。施先生這種取態，不但反映他不明面試的用意，還顯示他缺乏敬才之誠！
縱使我真的「一見就三、四個鐘頭」，算不算過份？賣花讚花香不算數，且看別人的面試怎樣：歐美著名大學招生，筆試以外還要面試。英國的牛津大學在考慮學生入學申請時，會用數天去觀察了解學生在考分以外的長處。美國的哈佛大學則通過長期的中學聯繫，加上嚴肅的學校推薦與自我表達，也是在於了解學生在考分以外的長處；著名的投資銀行高盛特別重視人才，招聘員工過程非常嚴謹，副主席約翰遜被面試150次後才被取錄；環球人才顧問有限公司董事總經理李漢祥先生在招聘一個非管理級人員時，在歷時長達三個多月的甄選過程中，和其他管理層人員一起面試了最適合的一位應徵者三、四次，除了觀察及了解應徵者的才能性格外，更十分詳盡的將公司歷史規模、業務範疇、資源配套、企業文化、面對的機會及挑戰向應徵者解釋。至於空缺的工作權責、培訓機會、事業發展路向及將遇到的因難，亦巨細無遺地向應徵者描述。
與上述機構對應徵者的素質測評或面試相比，我縱使真的費時三、四個鐘頭面試，又算得甚麼？！肯費多少時間在一個人身上，就知你有多重視他；肯費多少時間在一件事上，就知你有多重視那事！施先生面試應徵者「祇需十餘分鐘己見完，而且多數都請」，他有多重視人才，不難想見。
施先生道：「並非我辦事馬虎，而是我的經驗證明，有些以前我看不上眼的，後來卻做得不錯，但亦有些貌似不錯的，後來卻表現差勁，使我明白要相人根本不容易，我無謂枉費心機」
我在上文說過，一定的言行舉止，代表了一定的德、才、識、情(性格)。知人，就是懂得從一個人的言行舉止中鑒別他的德行、才能、學問、識見和性格。愈能於短時間內精確掌握別人的德、才、識及性格，知人就愈高明。知人的能力基礎，在於洞察力、分析力、推理力、判斷力和識見，這些能力越強，知人之能就越厲害。施先生時常看錯人，一方面因為他缺乏知人之能，另方面是因為他「辦事馬虎」，如果他面試應徵者認真一點，縱使他知人能力不強，看錯率總會有所下降的。
他自己缺乏知人之能，因而「明白要相人根本不容易」倒還罷了，要命的是，他竟然以自己的個人經驗作結論，不相信世間有不少知人能力很強之人。不敢妄自菲薄，我知人之能還是不賴的，可以在極短時間內洞悉一個第一次謀面之人的德、才、識、情，不管此人性格外露還是城府極深。施先生如果了解及懂得利用而不是譏笑我這個合作夥伴之長，必無「明白要相人根本不容易，我無謂枉費心機」之嘆，亦自不會搞甚麼「放馬跑論」。
施先生道：「我的夥伴王文彥先生雖然請過不少高質素的員工，但都先後離去，令他經常處於孤家寡人的狀態」施先生在2006年4月27日「老施週記」《隨緣而聚的團隊》進一步申述說：「以前的合作夥伴(王文彥)，在聘請下屬時就遠比我認真……力求揀到最優秀的員工，誰知找到最好的應徵者也沒有用，因為他們未必能和原有的班底融合。愈是有才能的人，愈容易主觀，愈難與其他人融合，有為的領導人常會找這類人回來，要把他硬塞入原有的班底，迫他們一起合作。結果公司內不斷有政治鬥爭，內耗嚴重。要不是原有班底把新人迫走，就是新人在得勢後，把舊班底換掉，令公司多年的人才積累白費。」
照施先生的用人邏輯，領導人最好不要錄用有才幹的新人，而應重用凡夫俗子，否則公司內部一定不斷有政治鬥爭，「不是原有班底把新人迫走，就是新人在得勢後，把舊班底換掉，令公司多年的人才積累白費」。熟諳管理的人都知道，實際情況並非如此，人與人的相處能否融洽，主要取決於彼此的辦事作風、性格、價值觀和利益，如果這些因素相近或互補，單祇主觀性格這點不會摧毁相處相得的基礎。如果新人舊人都如施先生所言，乃「人才」，這些新舊人才彼此識英雄重英雄的機會，高於彼此相鬥。
謂我「經常處於孤家寡人的狀態」是言過其實。在批評施先生「新人才必然導致內鬥」觀點的同時，我認同他另方面的觀察：高質素員工較易流失！高質素員工離去有許多原因，最常見的，是上進心過強，永遠不滿現狀，總覺得自己大才小用,不安於位。這些原因，許多時候非人力可以控制。較高流失率是聘請高班馬無可避免的風險，這種風險絕對值得冒，聘十個高素質員工，祇要一個能長期留下助你，你最終可能得天下！商鞅、李斯於秦朝，張良、韓信及蕭何於漢高祖，都是很好的例子。遇到心儀的女神，心如撞鹿，但總不敢展開追求，一怕難追，二怕追到不久後會失去，乾脆不追；反之，為求就手，一於等女人找上門，好醜不論，她肯長期不棄不離便成。這種取態，我所不取。人才嘛，不在乎天長地久，在乎曾經擁有。在擁有的一刻，人才都會有所貢獻(而且是較突出較多的貢獻)，都會為公司的富強添上一些彈藥，縱使不能長期為我所用，仍然十分化算！低質素的員工，如果成事不足、敗事有餘，縱使永不流失，於公司何益？！
當空缺祇得一、二人，以施先生面試不外十餘分鐘而且多數都請的作風，用不著見二、三人，就填滿額，許多應徵者不免都與施先生甚至中原人事部人員緣慳一面，當中錯失了多少匹千里馬，真是天才知道！
要知人，施先生大可重金禮聘有知人之能者於人事部把關，將初步的鑒人委諸人事部，但由於施先生輕視人事部這方面的作用而沒這樣做，人事部不免成了跛腳鴨。為解決基層營業員的招聘，他許多時候乾脆將收取應徵信或電話以至面試的權力都直接下放到大部份同樣無知人之能的分行經理手中。這樣，所聘之人的素質，可想而知！
－待續－
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